历峰集团运营奢侈品的约翰·鲁伯特

     Ｃａｒｔｉｅｒ

    鲁伯特说：“２０ 世纪 ９０ 年代，我们的公司就像站在电梯里——就是站着不动，也会一直向上升。但后来，我们没能及时应对经济不景气、恐怖袭击和ＳＡＲＳ 流行对奢侈品行业带来的影响，公司开始处于不利的局面。” 或许是由于鲁伯特大部分时间都在南非，远离日内瓦历峰集团总部和巴黎卡地亚办公室，他根本没有注意到公司运营成本膨胀到了什么程度，直到集团因严重缺乏现金，被迫贷款支付当年股息，鲁伯特这才如梦初醒。他说，“如果那时的当务之急不是去当 ＣＥＯ，那我就真不知道什么是当务之急了。” ２００２ 年秋，鲁伯特出任 ＣＥＯ，这时候的公司已经问题成堆：他们在伦敦、巴黎设有运营中心和行政管理中心，在日内瓦有四处办公地点，固定成本很高，运营成本失控；他们没有采用 ＩＴ 技术，也没有零售运营，负责多个品牌的分销商会把那些卖得不好的品牌丢在一边不管；历峰集团没什么低端的奢侈品，也没有香槟、手包之类的“软货”，这使它在经济衰退时处于不利地位。 缺乏创造力和创新，带来的危害甚至更大。２００２ 年，历峰只有 １３％ 的销售额来自新产品，比此前两年下降了 ２２％。以卡地亚手表为例，它的顾客主要是女性，但它五年都没有推出一款新式女表；珠宝占卡地亚业务的一半比例，但也已经三年没有拿出任何新系列了。卡地亚占据着历峰销售额的一半、营业利润的四分之三以上，它出了问题，整个集团都被拖着下滑。 历峰集团内的文化差异，也让这一切更加棘手。它的总部在瑞士，万宝龙在德国，登喜路在英国，卡地亚在法国，而对它控股的人几乎不会说法语，大部分时间都呆在南非。“我真的就像空中交通管制员，得竭力避免那些我行我素的家伙撞到一起，”鲁伯特说，“我就是住院精神病的医生，因为在奢侈品行业，搞创造人的可能会带有……嗯，创造性。” 作为历峰集团的执行董事长约翰·鲁伯特（Ｊｏｈａｎｎ Ｒｕｐｅｒｔ）有着运营奢侈品公司的杀手锏。那就是架构“奢侈品＋现金流业务”的双重业务模式，以现金流业务支撑奢侈品业务收购所需的庞大现金流。